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大版六合皇:
改革亲历者--记寿光改革开放四十年,商业领域功勋人物:舒安

  舒安,男,1960年1月生,中共党员,现任山东全福元商业集团董事长,历任潍坊市第十四届、十五届人大代表,寿光市第十六届、十七届人大常委会委员。自1990年任职以来,大胆改革,与时俱进,引领企业不断发展壮大。集团先后获得“全国商业信誉星级企业”、“全国商业顾客满意企业”、“全国优秀无假货示范点”、“万村千乡市场工程优秀试点企业”、“山东省流通改革发展三十年功勋企业”、“山东省商业名牌”、“山东省服务名牌”等荣誉称号。个人先后荣获“全国商业服务优秀经营者”、“全国孝老敬老之星”、“山东省劳动模范”、“山东省优秀企业家”、“山东省贸易系统先进个人”、“山东省十佳经营者”、“潍坊市劳动模范”、“潍坊时代功勋人物”、“潍坊市优秀共产党员”、“富民兴潍劳动奖章”、“潍坊市优秀企业家”、“寿光人民勋章”等荣誉称号。
  在那个市场转型的时代,寿光百货大楼逐步建立起了现代企业制度模式,舒安担任总经理后,敢于突破,勇于创新,将传统的百货店引导走向大卖场、专业店、特许加盟店、连锁店等经营形式。并向常温配送、冷链物流、房地产、金融投资等领域延伸,不仅成长为中国连锁百强的佼佼者,也在全国叫响了“县域商业”招牌,被业内称为寿光现象,成为区域的一个代表符号。
 
时势造英雄 英雄引时势
  1978年初,那时十一届三中全会还没有开幕,18岁的舒安还在台头镇付家茅坨村干生产队副队长。6月的一天,他接到台头公社党委通知,到菜央子盐场上班。从普通的农民到平凡的工人,命运的转折已悄然开始。
  上班刚满半月,舒安又被调到筹备中的高科技新企——菜央子氯化钾厂工作。不久,厂子从车间新员工中择优培养,委派到太原、天津等地学习锅炉操作、水处理等关键技术。十八岁的舒安,第一次走出了寿光,也慢慢体会到了什么叫做乡愁。那是一份沉沉的重担,在他肩头,也在心头。
  “游子悲故乡”,刚刚成年的舒安,在这一年遇到了很多转折,这一年是舒安人生之路的一小步,但却是国家命运的一大步。因为,这一年,是1978年。
  改革开放振国气,英雄正当少年时。对于一个年轻人而言,知识的掌握有助于成才,眼界的开阔,思想的延展才能让他真正成长。人生大智慧,不在做事的能力,而是为人的格局。
  弱冠之年的舒安带着满腹才气和一腔抱负回到久别的故乡,很快他就被推选为班长,不久又兼任了团支部书记。正当他准备大干一场时,由于当时项目缺乏科学论证,原料不足,工厂举步维艰,很多职工被迫调出,这又成为舒安的一次转折。
  1981年4月25日,寿光县百货大楼隆重开业,9月份,舒安被分到了布匹专柜。
  八十年代初的百货大楼,条件还是比较简陋的,电梯出故障的时候比正常运转的时候还多,满满的一车布,舒安只能肩扛上楼。不会打算盘,他到新华书店买来珠算书籍自学乘除法。由于好学能干,吃苦耐劳,不到两年,舒安便被提拔为业务员。
  十一届三中全会后,国家在商业系统陆续实施了经营承包责任制,下放一二级批发站,实行租赁、买卖、“两权”(经营权和所有权)分离、“四放开”(经营、物价、用工、分配)、股份制改革等。百货大楼也初步建立起了现代企业制度模式,从小到大、单一到多元、传统到现代,管理模式发生了根本转变。
  在那个商品奇缺的年代,又是计划经济的时代,谁能够争取到更多的计划外指标,谁就是金牌业务员。采购工作极大地锻炼了舒安,一个商业巨子的传奇由此开始。
  1985年底,舒安被破格提拔为业务部主任;1988年,他又当上了百货大楼的副总经理;1990年,30岁的舒安从副总经理提拔为总经理。
  担任寿光百货大楼总经理时,舒安只有三十岁,肩头千斤重担,心头万般愁绪。当时的市场形势特别严峻,青岛国贸、济南华联、潍坊百货等外地商家纷纷进驻寿光,寿光本地也有贸易大楼、商业大厦、供销中心、侨光商场等九家大中型商场,可以说,市场竞争已趋白热化。九十年代,  三十而立,舒安正站在风口浪尖,百货大楼仅是立锥之处。
 
时代起新潮 潮卷新时代
  九十年代初,国家还推行厂长经理负责制,年轻的舒安掌舵,老书记李金英全力护航。前辈的助力和舒安的努力,外在的压力都转化为了动力。上任伊始,舒安提出“二次创业”的口号,发动全体员工进行了“只有创业,没有守业”的思想大讨论。
  在舒安的主持下,寿光百货大楼率先打破了原来的铁饭碗模式,实行“同岗同筹”,取消工龄工资,落实竞争上岗,推行九项承诺。舒安就是有意营造一种?;馐?,让员工和管理层保持清醒,不能固步自封、夜郎自大,必须跟上时代发展浪潮。
  1991年,舒安制定了“一包五定三联计奖”方案,开展全面质量管理QC活动。1992年,五金商场隆重开业,开始推行“四放开改革”,实行全员合同制、干部聘任制。1993年,舒安又对进货进行大力度改革,制定八不进、五不销、四不准、三把关、两公开、一监督进货管理制度。
  寿光商业从独门买卖到群雄并起,舒安对市场竞争的残酷程度再清晰不过。自己单靠百货大楼一家实体店,很难与众多商场抗衡,必须建立一个大规模的现代化商场。当时,有很多老员工、老领导觉得这是个冒险的行为,并不认同。舒安经过研究论证后,毅然多方筹资建设了具有开创性和历史性的大工程。
  1994年,企业投资2000万元、建筑面积10000平方米的购物中心破土动工。次年10月28日,购物中心落成开业,这对百货大楼的发展来说,是一个里程碑的时刻。
  现在看来,投资几亿元的项目已经不是问题,但是当时的购物中心却是截然不同的。购物中心的筹建是所有上马项目中困难最大、令舒安感触最深的,一是当时外地商家的强劲挑战,二是当时班子意见不一致,三是银行压缩资金。从“一分钱难倒英雄汉”到“众人拾柴火焰高”,历尽波折后,购物中心建成开业。
  开业当天,大楼前人山人海,水泄不通,飞机现场助兴,声势浩大乃寿光前所未有。当天销售额达到112万元,创下了潍坊市有史以来的最高纪录。
  后来的发展证明,依靠购物中心的完美起步,百货大楼进一步拉开了与同行的距离。在现在看来,当时没有建高层,没有停车场,眼光似乎短浅。但当时同期外地其他商家的投资,许多因为投资过大而使企业背上了沉重的包袱,甚至最后黯然退出市场。就在那个时期,针对“先做强再做大或者先做大再做强”上,百货大楼面临着一个战略性选择,当时大部分企业走的是“先做大再做强”的规模扩张、跑马圈地甚至有些“野蛮生长”的路子。舒安一开始也是很纠结,但是后来还是坚定了自己最初的想法,那就是:先做强、再做大。
  舒安认为,做大了不一定很强,大而不强形不成企业的核心竞争力,相反的是,做强了以后,我们就具有了核心竞争优势,后期再进行标准化复制就更顺利了,这也为后来的腾飞积蓄了力量。
  1996年,考虑到后期维系市场的战略选择,百货大楼果断出击,打造了全寿光最大的针织服装鞋帽城。此时起,寿光百货大楼就已拥有了1.8万平方米的营业面积,成为全省规模最大、设施最先进的大型综合卖场之一,1996年百货大楼商品销售额达到1.3亿元,首次突破亿元大关,各项指标也跃居全省商业经济效益县级首位。
  进入新世纪后,寿光市场迎来了新的竞争者,中百佳乐家、三联家电、苏宁电器、国美电器、银座商城、红星美凯龙等陆续进入,作为本地零售商,我们已经有了更多的底气和信心,依靠创新基因和实干精神,加上之前“先做强、再做大”积累的动能,这些年一路“加速度”向前发展中,第三轮创业进展顺利,特别是域外大卖场和寿光区域连锁店实现了“双动力”增长,现在各个区域大卖场都已成为当地的商业龙头企业。
  2001年10月,在市委、市府的大力支持下,寿光百货大楼成功改制为有限责任公司,成功进行了产权制度改革。改制前百货公司并入百货大楼。12月底,广饶新世纪超市开业,百货大楼首次进行跨地区运营。
  对一个企业负责人来说,市场决策力和决断力是至关重要的,说到底就是眼界和决策,遇事必须当断则断。2002年确立世纪广场项目时,班子成员分歧很大,出于把握商业中心区的考虑,舒安又果断出手,以远高于竞争对手的优惠条件承租商业大厦广场,并承接库存处理和员工分流问题。后来的结果证明,这一决策时非常正确的。现在世纪广场已经连续多年稳居全集团18个卖场的前三甲,更重要的是,百货大楼牢牢控制住了市场主动权,无论是商业中心南移还是北迁都游刃有余。
 
转型新世纪 世纪大转型
  新世纪的转型引来了百货大楼的跨越发展期,2002年7月,投资180万元的计算机中心启用,对柜组长以上管理人员实行动态管理;2003年,舒安提出“以德治企、诚信经营、品牌立店”的经营思路和“三大满意工程”;针对各自卖场定位,首次提出“错位经营”发展战略。
  合理的规划随着企业扩展逐渐成型,舒安提出了“低成本扩张、多元化发展、品牌化运营”的三大战略。后来,又对企业的主力业态发展思路做了比较精准的定位——“六大业态发展规划”,即巩固提高百货业、大力发展超市业、全面提升配送业、适度扩张家电业、理性推进地产业、稳健运作金融业。
  巩固提高百货业。2005年,数家外地商家纷纷入驻寿光,激烈的竞争又一次上演,建设一处高档大型卖场的想法也随之形成。12月16日,“年销售量过10亿暨全福元百货开业庆典”隆重举行,作为全省县级规模最大的单体卖场,打破了寿光本土无高档商场的局面。集团为满足消费者对购物、对生活品质更高的要求,动态地进行品牌调整和品牌升级,逐渐完成从“大而全”的品种经营向“主题化、精细化”的品牌经营转变。城市综合体和购物中心也向多元化、主题化、休闲化发展,着力在“服务”和“体验”上挖掘潜力,进一步释放百货业态的威力。
  大力发展超市业。连锁经营是现代商业发展的又一大趋势,也是破解最后一公里“消费痛点”的关键。各个超市实行统一形象、统一配送、统一管理、统一价格、统一采购、统一核算“六统一”模式,“天天低价、就是便宜”为基本定位,商品平均价格低于周边县市区5%-10%,让老百姓成为真正的受益者。2001年5月,全福元开设了第一家连锁超市,2003年12月,第一个以全福元命名的门店——?;昕?,自此,全福元连锁发展插上了腾飞的翅膀,目前直营连锁超市已经发展到60多家、便利加盟店发展到200多家,形成了“以市区为中心,乡镇为点,沿公路成线,区域成网”的发展格局。
  全面提升配送业。2005年5月,幸福路与文圣街路口的全福元配送中心投入运营,先后与中粮、卡夫、雀巢、青啤、娃哈哈等近千家国内外著名生产厂家建立了直接合作关系。2012年,集团又投资5亿元,在渤海物流园内建设了更加现代的物流园区,建筑面积12万平方米,辐射半径200公里以上,配送单品数达6万多种,总经销、总代理品牌达到150多个,从整体来看,可以支撑100亿元商品销售额。全福元生鲜冷链配送中心投资1.65亿元,2010年投入运行,充分利用“农超对接”“区超对接”平台,果采山头、菜摘地头,配送的蔬菜、水果品种达到150多个,蔬菜、水果、鸡蛋、肉禽年配送量近6万吨,充分满足了城乡老百姓的健康生鲜消费需求。便利配送属于专业配送体系,全福元精选符合农村老百姓需求的5000多种民生商品,保障农村群众消费安全。家电配送统一采购、统一配送、统一售后服务,整合渠道资源,创新营销思路,适应家电零售市场需求。四大配送中心各有所长,瞄准供给侧改革精选商品,丰富了采购渠道,减少了中间环节,降低了进货成本,为全福元近年来的低成本扩张提供了重要支撑和保障。
  适度扩张家电业。1998年百大家电城成立至今,全福元的专业家电店发展已经走过了20年的历程。当前,全国绝大多数地区的家电市场已被少数几家寡头家电巨头控制,而全福元家电业态在外来专业卖场的“入侵”面前,不仅没有被削弱,反而迅速调整好经营思路,依托家电配送中心,逐步稳健的做强做大,占领了寿光家电市场的主导地位。目前,全福元已拥有百大家电城、全福元电器城等多家专业家电卖场,家电业态也成为集团主营业态之一。
  理性推进地产业。2004年,舒安在广饶成立商业地产项目,开发商业步行街,留下大卖场自主经营,迅速在广饶县掀起了一场“商业革命”,2007年又在寿光成立了全福元置业房地产开发公司,近年来,全福元置业的总投资额达到110亿元,开发的总建筑面积超过180万平方米:2009年,10万平方米的昌邑中央商务区投用;2012年,42万平方米的全福元临朐中央商务区建成;2012年,18万平方米的全福元?国际商务区成为学院路商圈的点睛之笔,学院路已成为寿光第一商圈;2014年,8万平方米的寿光?全福元购物中心项目荣耀归来,同年,6万平方米的寿光?菜都路全福元项目开始运行,20万平方米的昌乐?全福元城市综合体主力店隆重开业;2016年,42 万平方米的洛城全福元中心一期更成为全福元辉煌发展的集大成者,吃喝玩乐游购娱一站式消费模式引领着消费最新潮流,带动着寿光东城崛起。同年,12万平方米的广饶全福元城市综合体开业运行。
  稳健运作金融业。后起之秀为全福元发展注入新活力。集团投资入股寿光农商行、济南润丰农村合作银行等金融机构,同时运作了寿光保利典当行,进一步丰富了集团经营业态。
  依托六大业态战略规划,集团总资产已达60亿元,营业面积超过106万平方米,从业人员达到16000名,拥有万平方米以上大卖场18座,常温、生鲜、家电、便利4座配送中心,200多家农家店,营业网点遍布寿光、昌邑、临朐、昌乐、滨海、广饶、滨州等地,2017年实现营收73.46亿元,列中国连锁百强第67位,连续15年列全国县级同行业前列。
 
百姓全福元 造福全百姓
  做企业更多的是一个责任、一份担当,如果仅仅把目光锁定在“小富即安”上,这个企业很可能生存期只有几年、十几年,唯有品牌,唯有专注于“工匠精神”,才能做成百年老店。
  服务是商贸行业的第一生命力所在。舒安始终强调这一点,所有工作都要围绕让消费者满意这一根本宗旨,倾听消费者声音,?;は颜呷ㄒ?,引导科学理性消费:
  早在1996年1月份,舒安就提出了“服务质量九项承诺”,特别是不满意就退货、假一罚十等承诺。要知道在那个时代,假冒伪劣商品盛行,没人敢这么承诺,在当时也是掀起了巨大轰动,创造了好的口碑;
  2006年3月,开通5250315总经理热线,倾听顾客的心声;
  2010年10月,率先制订“顾客购买一般穿着类商品后,90日内可退换货”制度,将后悔权延长到90天;
  2012年10月,全福元又提出“捉差有奖”承诺,消费者遇到商品收银条价格与卖场标价不符的,可获得最高3倍差价的经济补偿,让消费者成为真正的监督者、受益者……
  “以德治企、德才兼备”,这是舒安近40年来始终坚持的用人原则。舒安首先个人坚持以身作则,做到“一身正气,两袖清风”,从来对事不对人,工作就是工作,觉得只有这样才能带出一支好的领导队伍。
  怎样更好的育人、用人、留人,这是舒安经常思考的问题,这些年企业员工和管理团队很稳定,中层干部流失率几乎为零。这些年,全福元也积极响应政府号召,持续为社会解决就业问题,带动寿光“三产”服务业发展。从2003年起,全福元每年都引进大批的大学生,为企业注入新鲜的血液,为企业储备管理人才,用现在的话说,就是为企业可持续发展赋能,本着“能力决定岗位、贡献决定价值”的用人理念,对管理人员进行动态调整,真正实现“能者上、平着让、庸者下”,保证了全福元1000多名管理团队的综合素质。
  从1990年担任全福元掌门人以来,舒安一直有一个梦想,那就是让全体员工过上体面、幸福的生活,员工是企业最为宝贵的财富。他始终认为,员工最关心的热点和难点问题,往往是最容易忽视的管理环节,作为一个企业家,应该有达则兼济天下的胸襟。2006年,舒安提出了让员工满意、让顾客满意、让供应商满意的“三大满意工程”,最根本的就是让员工满意,首先让员工衣食无忧,只有这样才能为顾客创造更好的服务。因此,前几年金融?;词棺钛暇氖焙?,舒安也是顶住压力,坚持决不裁员、决不降薪,工资还根据经营情况上浮5-20%,给员工提振了士气。不仅如此,集团还从住房方面给员工实惠。集团下属置业公司自主开发建设的商品住宅楼,以低于市场20%的价格优先在内部销售。如今,集团员工逾万人,这1万人意味着,寿光的20多万户家庭中每20家中就有一人在全福元工作,这种关系已不仅仅是商家与顾客的关系,更是一种难以割舍的亲缘关系。
  “企业作为一个法人单位,和我们个人一样,也要做一个有社会良心和责任感的企业,服务家乡、回报社会?!笔姘簿U庋憷约?。这些年来,全福元积极救助社会弱势群体,帮助贫困学子完成学业,真心看望孤寡老人,向灾区同胞捐款捐物,出资2000万元设立“全福元慈善基金”,向社会传播正能量。
  山东全福元商业集团,从1981年营业面积不足2000平方米,发展到现在营业面积106万平方米,连续15年列全国县级同行前列。一座座商场成为当地的商业地标,创造了当地一个个商业神话,改写了寿光的商业发展史。三十七年,一个商业巨子的创业传奇;四十周年,一段改革开放的春天故事。今天,全福元这艘县级商业航母已乘风破浪而出,寿光人民的生活也云帆高挂,蒸蒸日上。
 
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